Projektmanagement und Dienstleister-Management – Wichtige Erfolgsfaktoren in Digitalprojekten

 

Projektsteuerung Online Marketing AbbildungDie Disziplinen im digitalen Marketing differenzieren sich fortlaufend – Wissen und Möglichkeiten nehmen zu, die Anforderungen steigen. Damit wächst auch der Bedarf, die unterschiedlichen Channels ganzheitlich zu managen und optimal aufeinander abzustimmen. Zudem werden immer häufiger spezialisierte Agenturen und Dienstleister mit unterschiedlicher fachlicher Expertise eingebunden. Das wiederum bedeutet mehr Komplexität und führt dazu, dass eine effiziente Steuerung für das Gelingen von Digitalprojekten immer wichtiger wird.

 

Herausforderungen im Projekt- und Dienstleistermanagement

So einleuchtend der Ruf nach einer kompetenten Projektsteuerung ist, so schwierig gestaltet es sich in der Praxis häufig, geeignete Projektleiter oder Projektmanager zu finden. Die Gründe dafür sind vielfältig:

  • Inhouse-Marketing-Manager und Projektmanager haben aufgrund ihrer Aufgabenvielfalt nur wenig Zeit für die aktive Gestaltung der Zusammenarbeit mit Agenturen.
  • Wegen der Bandbreite der Themen ist es hausinternen Verantwortlichen oftmals kaum möglich, sämtliche inhaltlichen und fachlichen Erwartungen in der gebotenen Detailtiefe zu beschreiben und später auch eine qualifizierte Abnahme der Arbeitsergebnisse sicherzustellen.
  • Nicht jeder fachliche Ansprechpartner eines Unternehmens besitzt ausreichende Erfahrungen bei der Projekt- und Dienstleistersteuerung.
  • Die internen Ressourcen sind auf den operativen Betrieb und die fortlaufende Entwicklung von Online-Projekten ausgelegt, nicht jedoch auf die Bewältigung von komplexen Relaunch-Projekten und Plattform-Migrationen.

 

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Unser Team setzt sich aus Spezialisten verschiedener Online-Disziplinen zusammen. Wir verfügen über viel Erfahrung in der Planung und Steuerung von mittleren und großen Online-Projekten in unterschiedlichsten Branchen, insbesondere mit Relaunches von Unternehmenswebsites und Online-Shops. Unser Schwerpunkt liegt auf den Bereichen Projektmanagement und Anforderungsmanagement im Online-Marketing. Dabei sind Transparenz, Verbindlichkeit und Interaktion für uns die Grundlagen eines erfolgreichen und agilen Projekt- und Dienstleistermanagements.

 

 

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  • Einsatz moderner Kommunikationsmittel (Slack, Google Hangout, Trello, Jira …) zur Verbesserung der Zusammenarbeit in virtuellen Teams
  • Transparente Dokumentation von Entscheidungen, Deadlines etc. mithilfe von Protokollen und Reportings
  • Umfangreiche und eindeutige Beschreibung von Anforderungen mithilfe von Ticket-Systemen (z. B. Jira) oder Task-Management-Tools (z. B. Trello)
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  • Fachliche Prüfung und Abnahme von Arbeitsergebnissen

 

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Online Marketing Projektmanagement – Digitalisierung mit Struktur und Plan!

Das digitale Ökosystem und die einhergehenden Möglichkeiten unterliegen ständiger Veränderungen, vor allem fortlaufenden inhaltlichen Weiterentwicklungen. Aus einzelnen Facetten des komplexen Gesamtsystems entstehen neue Disziplinen und neues Spezialistentum, welches letztlich Komplexität und Steuerungsaufwand erhöht. Eine vermeintlich angestaubte und etwas in Vergessenheit geratene Leistung wie das Projektmanagement (für digitale Projekte) erlebt durch die steigende Komplexität und den Mangel an leistungsfähigen Ressourcen neue Bedeutung und Wertigkeit. Ebenso zahlen alternative, aber zeitgemäße Organisationsformen wie der Einsatz von Flash-Organisationen zusätzlich auf den Bedarf ein, dass es Kompetenzträger geben muss, welche in der Lage sind, die Gesamtklaviatur digitaler Projekte zu durchdringen und zu orchestrieren. In diesem Zusammenhang ist explizit die Kompetenz des inhaltlichen Projektmanagements im Digitalgeschäft gemeint und nicht von der Assoziation des mit schwarzen Gürteln bewaffneten, kurzarmhemdtragenden Projektmanagers vergangener Tage die Rede. Der inhaltliche Projektmanager oder Consultant muss und kann letztlich nicht die finale inhaltliche Instanz für jede einzelne Disziplin sein, er sollte jedoch über ein belastbares Know-How verfügen, das große Ganze zu verstehen und zu wissen, wann welche Expertise für den Erfolg eines Projekts benötigt wird.

Wenn die Organisation digitaler Projekte also trivial ist, warum scheitern dann effektiv drei Viertel aller Projekte und welche Aspekte des klassischen Projektmanagements verfügen auch heute im digitalen und agilen System über Bedeutung und sollten auf Seiten der Fachbereiche (egal ob Online Marketing, SEO oder Produkt) nochmals in Erinnerung gerufen werden?[1]

Die nachfolgenden Erläuterungen beschreiben die Grundlagen des Projektmanagements, welche sich selbstverständlich noch umfassend erweitern lassen. Letztlich sollen diese Ausführungen zunächst ein Grundverständnis über Projekte und Projektmanagement als ganzheitliche Problemstellung vermitteln:

  • Erklärung der grundlegenden Begrifflichkeiten und Eigenschaften von Projekten
  • Erläuterungen der wichtigsten Aufgaben und Funktionen des Projektmanagements
  • Basismodell für einen Projektlebenszyklus darstellen
  • Überblick über die verschiedenen Projektarten geben
  • Ansatz eines Projektmanagement-Prozesses als pragmatische Projektmanagement-Methodik darstellen
  • Kritische Erfolgsfaktoren für Projekte und Projektmanagement erläutern

Erläuterung des Umfelds, in dem sich Projekte bewegen:

  • Zusammenspiel zwischen Projekt und Projektumfeld erklären
  • Stakeholderanalyse vorstellen und erklären
  • Erläuterungen der einzelnen Projektbeteiligten und deren Rollen und Verantwortungen

Bereits an dieser Stelle sei angemerkt, dass es nachfolgend primär um die wichtigsten Parameter und Erfolgsfaktoren erfolgreichen Projektmanagements für digitale Projekte geht. Diese sollen nicht im Widerspruch zu agilen Umsetzungsmethoden, die fortfolgend häufiger erwähnt werden, stehen. Ganz im Gegenteil.

Zusammengefasst sollen die nachfolgenden Ausführungen insbesondere die Antworten auf folgenden Fragestellungen skizzieren bzw. grob darstellen.

Typische Fragestellungen im Projektmanagement sind:

  • Wozu dient Projektmanagement?
  • Wer braucht Projektmanagement?
  • Projektmanagement – was gehört dazu?
  • Wie hängen Projektmanagement und Erfolg zusammen?
  • Projektmanagement was ist zu beachten?
  • Projektmanagement – wie fängt man an?
  • Projektmanagement – wie gehe ich vor?
  • Was sind die größten Herausforderungen im Projektmanagement?
  • Wie funktioniert agiles Projektmanagement?
  • Mit welchen Projektmanagement-Instrumenten sollte ein Projektleiter umgehen können?
  • Welche (agilen) Projektmanagementmethoden gibt es?
  • Wann ist klassisches Projektmanagement hilfreich?
  • Warum ist Projektmanagement in IT-Projekten so schwierig?
  1. Grundlagen von Projekten – Online & Offline!

Starten wir mit den Basics, also der Definition eines Projekts.

Egal ob analog oder digital, ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben zur Schaffung eines einmaligen Produktes oder einer Dienstleistung.[2]

 

Ein Projekt oder auch ein größer gefasstes Programm ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist2, z.B.

  • Zielvorgabe
  • Einmaligkeit
  • Zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen
  • Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben
  • Projektspezifische Organisation.[3]

Jeder, der einmal in verantwortlicher Rolle bzw. der konkreten Verantwortung für ein Projekt mit den nachfolgenden Merkmalen konfrontiert worden sein.

Merkmale digitaler & analoger Projekte

 

Die besondere Herausforderung in der Praxis lautet daher wie folgt: Es bedarf für jedes erfolgreiche Projekt spezifischer Merkmale und Kriterien, um ein Projekt gegenüber unternehmensinternen Linienaufgaben abzugrenzen! Dieser Tatsache sollte sich jeder Verantwortliche vor der Umsetzung bewusst machen, andernfalls droht von vornherein ein Szenario, welches letztlich nicht zu den gewünschten Ergebnissen führen kann oder im Endeffekt nichts weiter mit sich bringt als einen faulen Kompromiss. Und gerade im digitalen Kontext leisten lasche Kompromissmodelle nicht die Qualität, um sich im harten Wettbewerb von anderen Angeboten abheben zu können.

Insbesondere im Zuge der vielfältigen digitalen Herausforderungen ist die Anzahl der möglichen Projekttypen sogar mannigfaltig, weshalb eine harte Kategorisierung in Projekttypen nur schwer möglich ist. Letztlich lassen sich Projekte jedoch beispielhaft in folgende Projektarten unterscheiden:

  • dem Projektinhalt
  • der Stellung des Auftraggebers
  • dem Grad der Wiederholung
  • der sozialen Komplexität
  • den beteiligten Organisationseinheiten
  • vielen anderen Dimensionen

 

Für praktische Zwecke wird häufig auch die Unterscheidung nach dem im Projekt zu erstellenden „Objekten“ gewählt:

  1. Investitionsprojekte
  2. Forschungs- und Entwicklungsprojekte
  3. Organisationsprojekte

 

Worin unterscheiden sich klassische Projektmanagement-Ansätze von agilen Projektmanagement-Ansätzen?

Üblicherweise wird im Rahmen des klassischen Projektmanagements der gesamte Rahmen einer zu entwickelnden Lösung (Zielbild) vorab festgelegt und entsprechend beschrieben. Man spricht deshalb von „plangetriebener Entwicklung“ während agile Methoden zunächst auf ein ganz grobes Zielbild, besser formuliert einer „Vision“ folgend die schrittweise und in mehr oder weniger großen Schritten (Iterationen) zur Vollendung gebracht werden.

Gehen wir in der Betrachtung aber nochmal einen Schritt zurück. Warum wird überhaupt ein projekthaftes Vorgehen zur Realisierung einer Aufgabe gewählt und worin unterscheidet sich dies im Vergleich zur Linientätigkeit, befinden sich ja meistens bereits Mitarbeiter im Haus (In-House), welche über themennahe Verantwortung verfügen?

Die Abarbeitung einer Aufgabe innerhalb eines Projektes wird häufig gewählt aufgrund:

    • Komplexität der Aufgabenstellung
    • Erforderlichkeit einer spezifischen Projektorganisation durch Zusammenarbeit mit Fachleuten aus verschiedenen Fachgebieten
    • Bestehen eines hohen Risikos

Unterschiede (zur Linientätigkeit):

    • Direkte Zieldefinition und Zielüberwachung anhand von Phasen, Meilensteinen und Projektergebnissen
    • Aus der Linienorganisation herausgelöste Projektsituation zur Aufgaben- und Kompetenzfokussierung
    • Strukturierung der Gesamtaufgabe in einem wohldefinierten Vorgehensmodell
    • Flexibilität und Souveränität

 

Des Weiteren verfügt jedes Projekt (in Zeiten von BER kaum vorstellbar) über drei wesentliche Kernparameter. Deren Sicherstellung bzw. Einhaltung innerhalb aller Projektphasen findet im Rahmen des Projektmanagements statt.

Kritische Erfolgsfaktoren in Projekten – Das magische Dreieck!

 

  1. Grundlagen und Funktionen des Projektmanagements

 

Eine zweckmäßige und richtige Anwendung von Projektmanagement unabhängig davon, ob es unternehmensintern oder durch Consulting-Unternehmen oder sonstige Dienstleister bewerkstellig wird sollte somit den folgenden Grundanforderungen gerecht werden:

  • Beteiligungsorientierte Projektzielfindung und Projektplanung unter Einbeziehung externer und interner „Kunden“ als Grundlage für Ergebnis- und Prozessqualität
  • Sicherung der effizienten, zielorientierten Zusammenarbeit aller Projektbeteiligten
  • Sicherung der Projekttransparenz gegenüber allen Stakeholdern
  • Bereitstellung von Aussagen zu Projektrisiken
  • Rechtzeitiges Erkennen von Problemsituationen sowie frühzeitiges steuerndes Eingreifen zur Gewährleistung der geplanten Bearbeitungsabläufe durch regelmäßige Soll-Ist-Vergleiche
  • Eindeutiges, redundanzfreies Berichtswesen während des gesamten Projektverlaufs
  • Nachbereitung abgeschlossener Projekte und Erfahrungstransfer

 

Das Projektmanagement trägt somit zur Beherrschung komplexer innovativer Aufgaben bei, die ziel- und zweckorientiert durch Menschen (inhaltliche Projektmanager) als Aufgabenträger erfüllt werden müssen. Als schönes Beispiel lassen sich an dieser Stelle beispielsweise komplexe Relaunch-Projekte und insbesondere das Zusammenspiel mit SEO benennen, welches selbst heute noch oft spät oder sogar zu spät in einen logischen Bezug gesetzt wird. Zusätzliche Dienstleister und Agenturen, die nicht entsprechend gesteuert werden oder prozesssicher agieren, können die Komplexität an dieser Stelle noch weiter erhöhen und das Risiko etwaiger Fehlentwicklungen noch weiter erhöhen. (Beispiel Relaunch) / Link

Das Risiko von Fehlinvestitionen lässt sich – und dies ist das Wichtige – durch ein effektives, inhaltliches Projektmanagement also entsprechend reduzieren, weshalb es in dieser Form, welche sich vom formalistischen listenpflegenden PMO deutlich unterscheidet und somit eine wohlverdiente Renaissance erlebt. Der Bedeutungswandel des Projektmanagements lässt sich nach eigener Einschätzung demnach folgendermaßen zusammenfassen:

Bedeutungswandel im Projektmanagement

 

Welche Aufgaben übernimmt das Projektmanagement noch?

Per Definition ist Projektmanagement die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mittel für die Abwicklung/ Bearbeitung eines Projektes.[4]

Definition und Bestandteile im Projektmanagement

 

Ein gutes und erfolgreiches Projektmanagement umfasst bei richtiger Anwendung demnach ein durchaus beachtliches Spektrum an Aufgaben, Funktionen und Verantwortlichkeiten.

Grob zusammengefasst lauten die Inhalte für erfolgreiches Projektmanagement wie folgt:

  • Einordnung des Vorhabens in den unternehmerischen Gesamtzusammenhang
  • Koordination und (fachliche) Führung der Projektmitarbeiter
  • Koordination von unterschiedlichen Interessen, Anforderungen und Zielvorstellungen
  • Festlegung von Zielen zur Erreichung des Projekterfolgs (gerade die konkrete Zieledefinition sollte zeitlich nicht unterschätzt werden)
  • Festlegung von messbaren Qualitätsanforderungen
  • Durchsetzung der Qualitätsanforderungen
  • Durchführung von realistischen Schätzungen und Planungen
  • Beherrschung der Komplexität
  • Entwicklung von Plänen
  • Kontrolle von Ergebnissen und steuerndes Eingreifen bei Abweichungen
  • Orientierung aller Projektbeteiligten an den Projektzielen

Praxistipp: Leider oft unterschätzt oder aus unterschiedlichen Gründen nicht berücksichtigt wird die Tatsache, dass ein Projekt genauso systematisch beendet werden sollte, wie es begonnen wird. Erfahrungswerte (Lessons Learned) gehören kritisch reflektiert. Die Projektergebnisse müssen entsprechend evaluiert werden (in scope, in budget, in time?), damit wertvolle Erkenntnisse für die Zukunft gewonnen werden können. Innerhalb agiler Methoden wie Scrum ist die Retrospektive zur Reflektion von Abläufen und Ergebnissen und vor allem zur weiteren Verbesserung der Zusammenarbeit und Ergebnisse im Team ein wesentlicher Bestandteil, der nach jedem durchgeführten Sprint stattfindet.

Auszug Scrum-Guide: „The Sprint Retrospective is an opportunity for the Scrum Team to inspect itself and create a plan for improvements to be enacted during the next Sprint.“

Unabhängig davon, um welche Art eines Projekts es sich handelt, sollte stets angestrebt werden, gewonnene Erfahrungswerte für stete Verbesserungen zu nutzen. Erfolgreiche Sportler praktizieren ebenfalls ein Vorgehen, welches vorsieht aus konkreten Erfahrungen zu lernen und sich weiterzuentwickeln. Meines Erachtens besteht kein Grund, warum die Praktik nicht auch im digitalen Marketing und Vertrieb zu einem integrierten Bestandteil werden sollte.

 

3. Ansätze zur Strukturierung des Projektmanagements – Agiles Projektmanagement mit Scrum

Egal ob Scrum, Kanban oder sonstige Vorgehensmodelle – im Endeffekt kommt es nicht darauf an, Methoden dogmatisch und ungefiltert einzusetzen. Fehlende Offenheit würde auch an dieser Stelle gegen einen der wesentlichen Erfolgsparameter unseres digitalen Zeitalters verstoßen, weshalb nach meiner Einschätzung immer die erfolgsversprechenden Eigenschaften und Methoden aller potentiellen Instrumente berücksichtigt werden sollten.

Die eigentliche Zielsetzung in einem Scrum-Projekt unterscheidet sich – dies wird oftmals vergessen – nicht von klassischen Projektzielen. Es soll stets das qualitativ bestmögliche Ergebnis (z.B. Software) im Kontext der vorgegebenen Zeit und Kosten realisiert werden.

Nachfolgend steht also weniger die ausgewählte Methode im Vordergrund der Betrachtung, sondern primär die flankierenden Erfolgsfaktoren. Nach meiner Wahrnehmung werden diese in der Betrachtung bzw. im Management von Digitalprojekten etwas stiefmütterlich behandelt. Stattdessen werden voreilig Zeit und Ressourcen in die Diskussion über zu berücksichtigende Tools (Jira, Confluence, Redmine, Trello etc.) sowie deren Konfiguration gesteckt anstatt sich insbesondere über Ziele und Verantwortlichkeiten zu verständigen.

 

  1. Kritische Erfolgsfaktoren für Projekte und Projektmanagement

 

Auf die Frage, was kritische Erfolgsfaktoren sind lässt sich konstatieren, dass kritische Erfolgsfaktoren die wenigen Dinge sind, die richtig laufen müssen, um den Projekterfolg (egal ob Transformationsprojekt, Online-Marketing oder SEO-Projekt) zu sichern. Sie beziehen sich auf Managementbereiche, denen besondere und kontinuierliche Aufmerksamkeit geschenkt werden muss, um hohe Erfolgschancen für ein erfolgreiches Ergebnis zu gewährleisten.

Beispiele kritischer Erfolgsfaktoren für Projekte aller Art:

Nr Auswahl kritische Erfolgsfaktoren für Projekte
1 Einbeziehung der Endkunden
2 Management Support
3 Klare Anforderungen
4 Gute Planung
5 Realistische Erwartungen
6 Klare Visionen und Aufgaben

 

Welche kritischen Erfolgsfaktoren richten sich an das Projektmanagement? Die folgende Übersicht zeigt dies:

 

PM-Funktion Auswahl kritische Erfolgsfaktoren für Projektmanagement
Projektinitiierung
  • Sicherstellung ausreichender Top-Management Unterstützung
  • Klar vereinbarte Projektziele/ Projektauftrag
  • Beachtung der Startphase
Projektplanung
  • Ausreichende Projektplanung
  • Situationsgerechter Methoden- und Tool-Einsatz
Projektsteuerung
  • Zweckmäßige, transparente Projektkontrolle
  • Offene, direkte Kommunikation und Information
Projektleitung
  • Situativer Führungsstil des Projektleiters
  • Teamgeist, motivierte Teammitglieder
Projektstruktur
  • Adäquate Projektgruppenbesetzung
  • Genügen Kompetenz des Projektleiters
  • Fähigkeit, Autorität und Erfahrung des Projektleiters

 

  1. Organisatorische Strukturen in Projekten

Jedes Projekt das auch ein „wirkliches Projekt“ sein soll unterliegt dedizierten organisatorischen Voraussetzungen, auf die wir im Folgenden kurz eingehen. Zum einen sind Projekte stets als Organisationen auf Zeit zu verstehen und finden immer in einem spezifischen Umfeld statt. Das sogenannte Projektumfeld. Projekt und Umfeld beeinflussen sich gegenseitig in erheblichem Maße!

Der Projekterfolg wird durch die zunehmende Verflechtung von Projekt und Umfeld beeinflusst.

Die Herausforderung des Projektmanagements liegt somit in den zwei Aspekten

    1. Analyse und Planung des Projektumfelds
    2. Steuerung des Projektumfelds

Diese sind in die Projektplanung und Projektsteuerung eingebettet.

Umfeldfaktoren:

  • Handlungsträgerbezogenes Projektumfeld
  • Handlungsobjektbezogenes Projektumfeld
  • Direktes Projektumfeld
  • Indirektes Projektumfeld

Welche Mittel und Tools existieren, um sich hier einen systematischen Überblick zu verschaffen und geeignete Maßnahmen abzuleiten? Als einfaches, weit bekanntes, aber nach eigener Einschätzung oftmals unterschätztes Instrument dient an dieser Stelle die Stakeholderanalyse.

Der Kern der Stakeholderanalyse besteht aus drei wesentlichen Fragestellungen, die einen starken Einfluss darauf nehmen können, ob fachlich noch so exzellente Analysen, Konzepte, Pläne oder Strategien Ihren Weg ins Ziel finden.

Die drei Fragestellungen der Stakeholderanalyse lauten wie folgt:

    1. Welche Personen bzw. Personengruppen und Institutionen müssen als potentielle Stakeholder des Projektes betrachtet werden
    2. Welchen Einfluss haben die potentiellen Stakeholder?
    3. Wie werden sich die relevanten Stakeholder in Bezug auf das Projekt verhalten?

Stakeholderanalyse in Projekten – wie geht man vor?

 

Die Analyse der Stakeholder erfolgt wie das Schaubild zeigt in drei Schritten:

  1. Betroffenheit durch das Projekt / Interesse am Projekt: Was ändert sich für den Stakeholder durch das Projekt?
  2. Macht / Einfluss: Wie groß ist der direkte/indirekte Einfluss auf das Projekt?
  3. Reaktion: Mit welchen Reaktionen (positiv/negativ/neutral) ist zu rechnen? Ist mit Ablehnung/Widerständen zu rechnen?

Schematisch betrachtet ergibt sich nach der Durchführung der Analyse der Stakeholder folgendes, tief aus der Beraterkiste herausgekramtes, Schaubild. Besondere Beachtung sollte die Gruppe der Personen(gruppe) oben rechts erhalten. Dort stehen die sog. „Key Stakeholder“ bzw. Hauptanspruchsgruppen des Projektes. Die zu erwartende Unterstützung bzw. etwaige Widerstände lassen sich somit frühzeitig identifizieren und mögliche Maßnahmen ableiten. Dies können sowohl Sofortmaßnahmen, als auch präventive Maßnahmen sein. Generell sollte der Aspekt eines „positiven“ Projektmarketings berücksichtigt werden.

Stakeholderanalyse in Projekten – Kategorisierung von Stakeholdern

 

Tipp: Frühzeitiges und proaktives Auseinandersetzen mit den potentiellen Widerständen! Betroffene zu Beteiligten zu machen ist folglich mehr als eine Phrase und erhöht die Wahrscheinlichkeit eines nachhaltigen Projekterfolgs.

Das einfachste Mittel der Steuerung des Projektumfelds ist und bleibt die Steuerung durch Beteiligung. Neben der partizipativen Strategie können (teilweise ist dies unvermeidbar) auch diskursive Strategien (Konfliktmanagement) und repressive Strategien (Eskalationsmanagement) angewandt werden. Gerade den fachlich involvierten Ansprechpartnern (z.B. Online Marketing-Manager, SEO-Manager, Produktmanager) fallen diese Techniken jedoch oftmals sehr schwer und werden als unangenehm empfunden. Als moderne Organisation sollte man an dieser Stelle besonders sensibel auf die Gefühlswelt der beteiligten Leistungsträger eingehen. Schließlich soll vermieden werden, dass wichtiges Know-How im schlimmsten Fall einfach die Flucht ergreift und der Organisation wesentliche Fähigkeiten verloren gehen. Um dies von vornherein zu verhindern, macht es in bestimmten Fällen, wie initial beschrieben, doppelt Sinn, Linienaufgaben von Projektaufgaben zu trennen.


Definition und Ebenen der Projektorganisation

Betrachtet man ein Projekt als System, so lassen sich die folgenden Teilsysteme identifizieren:

  • Politisches Teilsystem: Auftraggeber / Steuerungs- und Entscheidungsgremien („Was?“)
  • Administratives Teilsystem: (operative) Projektleitung („Wann? Wo?)
  • Operatives Teilsystem: Projektaus-/ Durchführung („Wie?“)

Welche Entscheidungen müssen also in jedem Projekt geklärt und definiert werden?

  • Klärung der Weisungsbefugnisse bezogen auf den einzelnen Mitarbeiter
  • Kompetenzabgrenzung zwischen Mitarbeitern und Organisationseinheiten
  • Verantwortlichkeiten für (Projekt-)Ergebnisse festlegen
  • Entscheidungskompetenzen klarstellen
  • Eskalationspfade (für Problemsituationen) festlegen
  • Auftraggeber-/-nehmerbeziehungen klären

In der Praxis lassen sich je nach Projektart und Unternehmen (-skultur) verschiedene Arten der Projektorganisation innerhalb von Unternehmen beobachten:

Stabs- Projektorganisation

Abbildung:  Stabs- Projektorganisation

 

Matrix- Projektorganisation

Klassische Matrix- Projektorganisation

 

  • Projektleiter und -mitarbeiter erfüllen parallel Linien- und Projektaufgaben.
  • Im Rahmen des Projekts ist der Mitarbeiter dem Projektleiter unterstellt.
  • Sobald der Mitarbeiter seiner Fachfunktion nachkommt, ist der Linienvorgesetzte zuständig.
  • Die Personalverantwortung verbleibt in der Linie.

Anmerkung: In der Praxis wird meistens die Matrix- Projektorganisation gewählt. Diese funktioniert aber nur bei klarer Regelung der Kompetenzen und Verantwortungen von Linienvorgesetzten und Projektleiter!

Alternativ – Reine Projektorganisation

Die Alternative – Reine Projektorganisation

 

Vor- und Nachteile der verschiedenen Projektorganisationen

Vor- und Nachteile der verschiedenen Projektorganisationsformen

 

Welche Problemstellung ergeben sich bei der Organisation der Projektarbeit?

Die Organisation der Projektarbeit soll verhindern, dass Folgendes passiert:

  • Jeder war sicher, dass sich Jemand darum kümmert.
  • Irgendjemand hätte es tun können, aber Niemand tat es.
  • Jemand wurde wütend, weil es Jeder‘s Arbeit war.
  • Jeder dachte, Irgendjemand könnte es schon machen, aber Niemand wusste, dass es Jeder nicht tun würde.
  • Schließlich beschuldigte Jeder Jemand, weil Niemand tat, was Irgendjemand hätte tun können.

Keiner der 4 Mitarbeiter des Teams (Jeder, Jemand, Irgendjemand und Niemand) hätte die folgende Frage beantworten können:

„Wer macht was bis wann?“

Das Ziel der organisatorischen Gestaltung der Projektarbeit ist die Lösung des gezeigten Dilemmas. Was ließ diese vermissen? Die Antwort darauf lautet (1) Kommunikation und (2) Delegation.

Daraus ergeben sich die folgenden Ziele, die allen Beteiligten geläufig sein müssen.

  • Alle Beteiligten kennen die Ziele, Inhalte und Termine Ihres Projekts (WAS und WANN)
  • Jeder beherrscht und übernimmt seinen Part (WIE das Ergebnis erreicht wird liegt i.d.R. beim Ausführenden)
  • Niemand steht abseits (Faktor Mensch im Projektmanagement)

Als Konsequenz muss sichergestellt werden, dass jedem Beteiligten im Projekt klare Rollen, Aufgaben und Verantwortungen zugewiesen werden. Daraus ergeben sich die Hauptrollen in einem Projekt.

Die typischen Rollen in Projekten

1)     Der Auftraggeber (Sponsor)

 

Aufgaben:

Der Auftraggeber unterstützt den Projektleiter in allen fachlichen und zwischenmenschlichen Fragen und ist gegenüber dem Projektleiter weisungsbefugt, legt zusammen mit dem PMB das Projektbudget fest und gibt es zusammen mit dem PMB frei, stellt sicher, dass alle für das Projekt erforderlichen Ressourcen zur Verfügung stehen, kontrolliert den Projektstatus im Abgleich mit dem Projektverlauf.

Verantwortung:

Der Auftraggeber beschreibt das Projektziel eindeutig, verifiziert den Projektscope über den Projektverlauf, unterstützt bei der Risikoanalyse, gleicht die Projektergebnisse mit dem Projektziel ab.

Befugnisse:

Der Auftraggeber hat ein Vetorecht bei allen Entscheidungen bezüglich Projektziel und Projektbudget – nicht jedoch bei der operativen Durchführung. Er fordert beim Projektleiter Statusberichte an, verlangt detaillierte Informationen vom Projektleiter, wenn die Gefahr der Termin- und Kostenüberschreitung besteht, nimmt das Endergebnis des Projektes ab, entlastet den Projektleiter nach Projektabschluss, entscheidet, ob ein Projekt unter- oder abgebrochen wird.

 

2)     Lenkungsausschuss/ Steering Committee

 

Aufgaben:

Im Steering Committee (SC) sind hochrangige Stakeholder sowie der Auftraggeber/ dessen Vorgesetzter vertreten, die auf strategischer Ebene das Projekt beraten und führen. Mitglieder sind organisatorisch gleichgestellt. Das SC bewertet das Projekt fachübergreifend und entscheidet, ob ein Projekt fortgesetzt, oder die Zielsetzungen geändert werden oder ob und wann das Projekt abgeschlossen ist.

Verantwortung:

Das Steering Committee übernimmt dabei nicht die Rolle des Sponsors, sondern hilft, den strategischen Input im Unternehmen zu verbreiten und Entscheidungen innerhalb des Projektes, die in das Steering Committee eskaliert wurden, zu treffen.

Befugnisse:

Vollständige Entscheidungskompetenz für das Projekt, Weisungsbefugnis an den Projektleiter.

 

3)     Projektleiter

Aufgaben:

Der Projektleiter bereitet alle erforderlichen projektbezogenen Einrichtungen für das Projektteam vor, plant den Einsatz der Projektmitarbeiter und betreut sie, überarbeitet Projektplanung und Projektsteuerung wiederholend (iterativ), informiert den Auftraggeber über auftretende Risiken und Planabweichungen, erstellt die Berichte für den Auftraggeber und das Controlling, führt eine Projektakte und erstellt einen Abschlussbericht.

Verantwortung:

Der Projektleiter stellt bezüglich Projektziel und Projektinhalt Übereinstimmung mit dem Auftraggeber her, achtet darauf, dass die im Projektauftrag beschriebenen Ziele erreicht werden, liefert dem Auftraggeber gut ausgearbeitete Berichte zum festgesetzten Termin, übergibt dem Auftraggeber das Projektendergebnis, hält die Erfahrungen aus dem Projekt schriftlich fest.

Befugnisse:

Der Projektleiter ruft das Steering-Committee an, wenn er sich mit dem Auftraggeber nicht einigen kann oder das Staffing des Projekts für nicht adäquat hält, erteilt den Mitarbeitern im Rahmen des Projektes fachlich Weisung, überträgt Aufgaben und Befugnisse an Mitarbeiter, nimmt die Arbeitsergebnisse der Mitarbeiter ab, verwendet das Projektbudget eigenständig, macht bei Änderungen des Projektauftrages gegebenenfalls von seinem Interventionsrecht gegenüber dem Steering-Committee Gebrauch, entlastet die Mitarbeiter nach Projektabschluss. Darüber hinaus ist er der Ansprechpartner hinsichtlich des Projektstatus und ist für die Regelung der Zusammenarbeit Projekt / Linie zuständig.

 

4)     Teil- Projektleiter

 

Aufgaben:

Gleiche Aufgaben wie der Projektleiter – nur ist seine Verantwortung auf seinen Stream beschränkt. In dieser Funktion ist er für das Berichtswesen ausschließlich auf sein Teilprojekt an den Projektleiter verantwortlich.
Das Berichtswesen umfasst:
– Budget, Time, Quality Planung für die von ihm verantworteten Arbeitspakete
– Zulieferung an aussagekräftigen Reports entsprechend der durch den Projektleiter vor-
gegebenen Form hinsichtlich Time, Budget, Quality, Scope
– Regelmäßige Abstimmung mit Gesamtprojektleiter / Jour-Fix

Verantwortung:

Verantwortung wie Projektleiter – nur auf sein Teilprojekt beschränkt.

Befugnisse:

Der Teilprojektleiter hat gleiche Befugnisse hinsichtlich der Teilnehmer seines Teilprojektes wie der Projektleiter hinsichtlich der Teilprojektleiter.

 

5)     Projektmitarbeiter

 

Aufgaben:

Die Mitarbeiter führen die ihnen übertragenen Aufgaben eigenverantwortlich aus, halten die Arbeitsergebnisse schriftlich fest, geben dem Projektleiter Auskunft über den Arbeitsfortschritt, entwickeln bei fachlichen Problemen rasche Lösungen im Team, nehmen an Projektbesprechungen teil.

Verantwortung:

Die Mitarbeiter stellen die Arbeitspakete fachlich einwandfrei und termingerecht fertig, achten auf die Qualitätssicherung der eigenen Arbeitsergebnisse, stellen sicher, dass die Arbeitsergebnisse der Projektgesamtlösung entsprechen, informieren den Projektleiter frühzeitig, wenn Termin- und Aufwandsüberschreitungen drohen oder Risiken erkennbar werden, die den Projekterfolg gefährden, sprechen Urlaubswünsche oder Dienstreisen mit dem Projektleiter ab.

Befugnisse:

Die Mitarbeiter berufen kurzfristig Besprechungen mit dem Projektleiter ein, erteilen Teammitgliedern, die mit der Durchführung eines Arbeitspaketes beauftragt sind fachlich Weisung

 

Gerade die Rolle des Projektleiters hat viele Facetten und stellt hohe Ansprüche. So ist dieser meist in Personalunion Motivator, Coach, Kommunikator, Konfliktmanager, Berater und vieles mehr. Seine Kernaufgaben

1)     Projekt managen

Projektmanagement – Projekte managen – Die Kernaufgaben eines Projektleiters

 

2)     Kunden managen

Projektmanagement – Kunden managen – Die Kernaufgaben eines Projektleiters

3)     Team managen

Abbildung – Projektmanagement – Teams managen – Die Kernaufgaben eines Projektleiters

 

Zwischenfazit:

Erfolgreiche Projektarbeit funktioniert nur im TEAM (TEAM bedeutet nicht: Toll Ein Anderer Macht´s)

 

Bedingungen für erfolgreiche Teamarbeit:

Alle Projektmitarbeiter (insbes. Projektleiter) müssen mit Menschen umgehen können

Der erfolgreiche Umgang mit mehreren Menschen (Team) heißt:

  • Auf einzelne eingehen
  • Menschen und Beziehungsstrukturen im Projekt (er-)kennen
  • Teamprozesse im Zeitablauf erkennen
  • Teambildung in den einzelnen Phasen systematisch unterstützen

(z.B. durch Trainingsmaßnahmen, „Teambuilding“-Seminare, „Events“ nach Meilensteinen im Projektplan, etc.)

 

Kommunikation ist ein essentieller Faktor des Projektmanagements

  • Kommunikations- und Eskalationswege müssen klar definiert werden
  • Kommunikationsprobleme müssen frühzeitig erkannt und verhindert werden
  • Die Kommunikation zwischen Projekt und Umwelt darf nicht vernachlässigt werden:
    • Berichtspflichten einhalten (extern/intern)
    • „Customer-Relations-Management“ bezogen auf die Projektarbeit heißt systematische Kommunikation mit den (Projekt-)Kunden („Der Kunde/Benutzer ist König!“)
    • Kommunikation von Projektergebnissen als wichtige Aufgabe („Werbung in eigener Sache“ ist für den Erfolg eines Projekts mitverantwortlich)
  • Es empfiehlt sich bereits frühzeitig im Projekt einen Kommunikationsplan für die interne und externe Regelkommunikation zu verabschieden

 

Fazit und Einordnung:

Unsere Erfahrungen zeigen, dass viele Unternehmen noch in einem sehr frühen Digitalisierungsstatus stecken, auch wenn gerade der Mittelstand aktuell immer mehr (dringend notwendige) Initiative zeigt. Entsprechend geht es in der Praxis und insbesondere für die Unternehmungen deren DNA nicht digital ist, die notwendigen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Zukunft zu schaffen. Die Frage welche digitalen Tools man nutzen sollte, ob Abwandlungen von Scrum oder Kanban besser zur Organisation passen oder ob das Unternehmen bereits reif ist für den Einsatz von OKRs sind zunächst einmal nachgelagerte Fragestellungen, da es zunächst einmal gehen muss, einen passenden Rahmen für alle weiteren Ideen, Maßnahmen & Weiterentwicklungen zu schaffen. Dazu bedarf es unterschiedlicher Rollen und Funktionen und auf der anderen Seite auch entsprechender Fähigkeiten und Erfahrungen, schließlich gilt es oftmals bestehende, langjährig bestehende Strukturen und Abläufe in Frage zu stellen und die notwendigen Impulse für Veränderungen einzuleiten. Die Beteiligten, die vermeintlich fachlich am besten dazu geeignet sind, nachgelagerte Potentiale zu erschließen und Maßnahmen umzusetzen sind jedoch oftmals nicht diejenigen die dazu prädestiniert sind, organisatorische Themen voranzutreiben sowie Hürden und Widerstände zu überwinden. Ganz im Gegenteil, gerade dieser Typus des Online Marketing Fachexperten strebt doch oftmals eher danach, sich auch explizit auf seine Expertise zu fokussieren. Unternehmen, die gänzlich unterschiedlichen Rollenbilder unterbewusst zusammenführen werden mit hoher Wahrscheinlichkeit Potentiale verschenken.

Nach unserer Erfahrung ist es stattdessen wesentlich erfolgsversprechender zunächst einen Rahmen für Veränderungsprozesse zu schaffen, innerhalb dessen Ideen, Innovationen und Maßnahmen mit maximaler Konzentration und Geschwindigkeit realisiert werden können.

 

 

Quellen & Nachschlagewerke:

[1] https://www.cio.de/a/drei-viertel-der-projekte-scheitern,2296981

[2] Definition nach PMBoK (Project Management Body of Knowledge; PMI- Project Management Institute)

[3] Definition nach DIN 69 901

[4] Definition nach DIN 69 901

[5] The Scrum Guide:     https://www.scrum.org/resources/scrum-guide

Backup: Normen und Nachschlagewerke

  • DIN 699 00 Teil 1: Projektwirtschaft, Projektabwicklung, Netzplantechnik, Begriffe
  • DIN 699 00 Teil 2: Projektwirtschaft, Netzplantechnik, Darstellungstechnik
  • DIN 669 01: Projektwirtschaft, Projektmanagement, Begriffe
  • DIN 699 02: Projektwirtschaft, Einsatzmittel, Begriffe
  • DIN 669 03: Projektwirtschaft, Kosten und Leistung, Finanzmittel, Begriffe
  • DIN 669 04: Projektwirtschaft, Projektmanagement-Systeme, Elemente und Strukturen
  • ISO 10006: Quality Management, Guidelines to Quality in Project management
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